时间：11月4日下午15：30

  内容：赵民做客人民网，录制中国企业走出去系列访谈节目

  主题：金融危机下的跨国并购

  视频连接：金融危机下的跨国并购（上）http://you.video.sina.com.cn/b/17082349-1197527520.html

            金融危机下的跨国并购（下）http://you.video.sina.com.cn/b/17089872-1197527520.html

    主持人：各位网友大家下午好。欢迎大家收看中国企业走出去系列访谈。今天我们邀请到的嘉宾是正略钧策总裁赵民跟我们谈谈金融危机下的跨国并购。赵总您好，和人民网网友打个招呼。

    赵民：大家好。

    主持人：赵总是新华信总公司创始人，是正略钧策的创始人、总裁，您在咨询行业是很资深的专家了。您平时也会频繁接触到国内的企业和跨国企业，目前大家讨论最热的话题就是蔓延全球的金融危机和金融市场的动荡。就您的经验，您能不能就此做出一个大概的判断。您觉得这一轮的全球金融危机可能会持续多久，它对中国会有一个什么强度的影响？

    赵民：我个人的信息有限，但是从现在媒体上获得的信息，有几个是基本的事实：第一，已经有媒体报道，整个金融衍生品市场总的规模大概是在一万万亿美元，这是什么概念呢？这个概念相当于全球一年GDP的几倍，换句话说，如果金融风暴真的刮到了所有金融衍生品，这个损失是整个全球GDP几年下来才能还清的，这个窟窿有这么大。 

    第二，到目前为止，没有哪一个国家的总理、总统，也没有哪一个经济学家，或者哪一个总师的首席经济学家，说过准确的坏帐会有多少。这是一个巨大的海底。换句话说，现在没有人知道最终金融风暴、金融危机会造成多大的坏帐。从现在已经倒闭的雷曼兄弟破产的过程看，一美元变成了6分美元，就是6%。假定说不到10%的坏帐的残值，大部分的金融机构在这种情况下，会比它所谓的8%的资本充足率还要低。

    金融机构8%的资本充足率和12倍吸收储蓄的能力看，基本上就把社会上储蓄的价值全部毁灭掉了。所以我认为，金融风暴这次的风险或者危机，主要是在这个黑洞有多大，现在没有人可以准确估计出来。而且从现在已经发生的金融机构倒闭的过程中公开公布的数字来看，毁灭金融价值的数字相当于整个吸收公共储蓄的数字，这个风险就大了。这也就是为什么可以理解那么多国家的老百姓上街去表达他们的愿望，根本的原因就是可以彻底地摧毁你所有的储蓄价值。这场金融风暴对中国经济的影响，我还不敢多说，起码有几件事情，现在可以有一些基本的结论，第一，把钱存在国家故的银行里面比较保险。不管怎么说，咱们的中行、建行、工行，大股东还是国家，存在这些银行里面，遇到这种全球性风暴的时候就是一个安全感、避风港，这有利于中国特大型国有控股商业金融机构的稳定发展。它的好处不是由它本身带来的，而是由别人的负面表现出来的它获得的意外的收获。

    第二，显然也可以看到，在这个时候，目前中国的金融体制下面运营的商业机构，相对是比较安全的。因为，由于我们现在人民币还不能够完全自由兑换，由于金融衍生品的量、规模还不大，因此，相对来说，可能会有损失。我看到第三季度结束之后，十月份四大商业银行公开公告了它的坏帐具体准备金，都没有超过100亿美元。这个规模比例还是相对非常小的，甚至还有个别银行，比如交通银行之类的，具体的比例几乎可以忽略不计，甚至没有。

    在这个意义上来说，不能说整个金融风暴的绿洲，起码我们这边应该是“飓风”最边缘的地区之一。这也是比较安全的。但是就整个中国的经济形势来说，我认为挑战是比较大的，形势是比较严峻的。这个挑战大和形势严峻，有三个方面的原因：金融风暴只是一个最外部的、最最影响小的原因，我认为影响最大的原因还是我们整个中国经济本身的经济规律问题、经济周期问题；这话怎么说呢？我们2006年和2007年，股市和房市涨的太快了，以前我们也有股市和房市好的时候，但是基本上股市和房市不是同时好，有一个高峰期的错位，相互之间有一个互相推波助澜，但是不是同步的。在高等数学里面有一个正玄、余玄，高峰期有相差。但是2006年、2007年，确确实实，高度一致，非常同步的，两个都是高峰。而且高到非常明显的泡沫。老百姓的心理上不可以接受，短短的时间内，比如北京这个地方，一个月房价上涨15%，上涨20%。少一点的地方，一个月房价上涨4%。一年下来上涨100%。这样的话，明显是超高速成长。经过两年这样的高速增长以后，泡沫就来了。大家都知道，老百姓有一句话，出来混，都是要还的。股市和房市，过去的两年积了那么多，迟早是要还的，什么时候还呢？08年、09年，本身到了中国经济周期的低潮阶段，就是还2006年和2007年过渡增长和泡沫的债。我认为根本的原因，就是我们中国的经济周期，大概是8年左右一个周期，我们正好到了这个经济周期的下坡和走向低谷的阶段。我认为这个原因是最大的原因。这是我说的影响中国经济的第第二个原因。第一个原因是金融风暴，第二个原因是本身的经济规律。

    第三个原因，就是我们对经济管理方面的一些政策出台的时机的把握。我认为也是影响了我们今年和明年经济的运行。今年以来我们国内的一系列经济改革的措施或者经济管制的措施，很不幸的和原材料大幅上涨同步，从农业最上游的粮食的价格，到工业最上游的石油的价格，现在土地资金成本，还有环保成本、专利、营销、物流各方面的企业经营成本上升，这就是短期内各种因素累加起来的成本上升，大大超过正常情况下面企业成本上升。这种情况下，本来对外部的金融风暴比较脆弱的中小企业，就会造成致命的影响。我相信，同时我也确定，我们的第四季度的一些统计数据出来的时候，这种影响会更大。而且，这种影响类似像东部地区、外向型和我们原来讲的低附加值的加工型的制造业来说会有更大的毁灭性的影响。

    党中央、国务院一直在跟我们全国人民说，要走创新型社会，要走节约型社会，平时我们无动于衷，觉得领导人是杞人忧天，没有那么激动、那么强烈，现在已经不需要讲了，因为领导人讲过以后，经济现实已经摆在面前。如果不改进管理、不提高效率、不加强研发，走高附加值、调整你的产品结构、产业结构、利润结构的话，接下来就是什么时候倒，倒的时候损失有多重的问题。所以，这就是危机。如果我们看到前面的危，再看后面的机的话，我认为这个时候对我们广大的白领、广大的创业者、广大的企业家和广大的经济界、商界的人士来说，这是一个最好的普遍的教育。真的经历过大起大落的洗礼以后，中国人民才能成熟。

    主持人：我们查过您之前的观点，您一直是比较赞同企业走跨国并购的路。现在有一些经济学家出来，他们认为目前中国以及中国的企业正是一个海外并购的好时机，也有一些人持反对意见，他们觉得中国以及中国企业没有抄底海外资产的能力，您怎么认为？在这种经济形势下，中国的企业在海外发展应该持什么样的态度？

    赵民：这里面其实有一个核心的问题要搞清楚，这两种观点，如果摆脱了一种话语的环境和前提的话，你就很容易形成对立。但是假定我们把一个核心问题搞清楚了以后，这两种观点就不对立了，某种程度上是相对统一的。也就是海外的并购，你是去完全控股、介入管理还是你是做并列的第一大股东，或者做最大的单个股东，但并不绝对控股。你是慢慢的循序渐进式的投资，还是一步到位的投资。这个是根本。因为我个人认为，本质上来讲，对外投100亿，投到10个企业里面去，每个企业里面都不是主要的股东，这样的全球金融风暴，你的风险是很小的，因为什么呢？因为你并不是控制和经营它，就是你不熟悉的国际环境，你不用去学习，同时，现在因为资产价格特别低，这个时候，你只要保证这个公司本身不破产，能够活下去，被低估的价值，你在这个时候进入的时候，才能有长期的投资回报。如果你要100亿投资，并购两个企业，都是占大股，或者参与进行管理，并且只是主导进行管理的话，这个风险就很大。为什么？因为在正常的经营环境下，在其他国家，或者说跨国公司的管理层，还都不能够真正的把企业经营好。在一个很危险的，或者说很疲软的国际经济秩序下面，你怎么能够把它做好？就是很有经验的跨国公司的管理团队，都没有办法。你凭什么可以让大家相信？

    我认为这里面首先要理清一些话语环境，理清一些这样的前提。我个人一直主张，因为中国经济不断的发展，因为我们按照现在党的十七大提出的到2020年人均GDP翻两番的发展目标，我们一定成为一个经济大国和强国。而且可能在十年二十年以后成为世界第二大经济体。所以，市场的全球化、公司业务的全球化、整个经济的全球化的基本大趋势是不会变的。到那个时候被动的去做全球化，还是现在就开始做全球化的准备或者是行动，这两者比较，哪种好和坏，是不需争论的，一定是选择现在就要去做全球化。但是怎么样全球化？这实际上有很大的出入。方法和具体操作的手段和步骤上面，决定着你的成功和失败。

    所以我个人认为，要坚持不懈的走全球化，而且在资产价值比较低的时候去投资，本身是有一定的好处的。但是，你要认清楚，你的经营管理的能力，到底适不适合主导这些。所以，做小股东或者做相对不控股的、有发言权的大股东，通过参股、投资的方式，不断地学习，我觉得这种发展道路和路径，不应该因为目前的全球金融风暴和这样的经济环境而停止。这应该是一个既定的方针。当然，是不是一定要加速，我觉得还是要看行业。比如说，金融行业是不是要加速，可能要持审慎态度。这次全球金融风暴，有人就说，世界各个国家都是亏的，各个大金融机构都是亏的，但是只有巴菲特没有亏，因为他投的金融股很少。就这个道理来讲，在目前的金融形势下面，你投什么？那可能看巴菲特投的什么，比如他投的长期持有的电信、能源类的，还有长期持有的衣食住行相关的，社会基本经济需求的产业，那可能是我们要扩大投资，或者加快步伐的地方。所以，其实还是要分类谈。我们可以看到，在全球金融风暴的时候，可口可乐一掷千金，强势收购我们的汇源。说明它对老百姓长期喝饮料的基本需求有个非常清醒理智的判断，不管金融怎么风暴，还是要喝果汁，所以趁股市不好的时候，汇源果汁年初的时候，它的股价和被收购时候的股价，差的太大。如果按照年初的股价来看，现在来收购是很赚的，按照现在的股价来说，汇源果汁是很赚很赚的。老牌历经了多少次经济危机最后活下来的，50年或者100年以上的跨国大公司，他们对于金融风暴和经济衰退，早就是很老练了，他们胸有成竹，或者心中还是多少有些数的，有经验的。所以他们依然会坚定不移地做投资的决策。这就是我们可以学习的榜样，或者我们要学什么样的投资理念或者投资策略，在目前走出去的过程当中，用什么样的途径和方式来走，我们是非常值得研究一下像可口可乐收购汇源果汁这样的案例的。

    主持人：具体到企业管理微观层面的东西，任何企业进行国际化并购之后，可能在管理层面都会出现一些挑战，像TCL和联想，他们在国际并购之后，也在管理层面遇到了一些挑战，您在企业管理方面有自己独到的见解，您能给我们讲一讲，企业在进行国际化并购之后，在管理层面可能会出现什么样的问题？他们应该怎么样解决呢？您有好的建议吗？
    
    赵民：TCL和联想这两个案例已经经营五年了，不管这两个公司今后怎么样，我们回过头看这五年的跨国并购，基本结论可以得出来，联想是基本成功，以经验为主，教训为辅。TCL是基本失败，以教训为主，经验为辅。一个是极左，一个是极右，基本上往那一摆，就摆出了中国企业跨国并购以后的两个标杆。深入研究这两家公司，而且这两家都是完全竞争型的电子类的产品。在过去五年中跨国并购的成功和失败是非常有益的。
    
    我个人认为，这就谈到一个基本功的问题，像一个人练武练马步，一个人平时生活有一个生活规律和生活习惯的问题。作为一个优秀的企业，或者能够成功并购跨国公司，把自己的价值观、理念、文化带到新的公司里，它的马步一定练的很扎实，或者平时的生活习惯和饮食习惯一定非常健康。我认为，联想前后管理基本上是一致的，上下管理基本上是同步的。就是它的战略决策层所做的战略，到它的中层，这个神经中枢系统，到底层，就是人的手和脚，基本上是协调的。它也遇到过困难，就像一个人疲劳和逆境的时候，它也遇到过所谓水土不服，或者是人呕吐的时候、不适应的时候，但是，它是有一个稳定的状态和积极的目标。在它比较扎实的基础管理上面，一点一点进步的。当然，有亏损，也有风险。但总体上是不断地恢复健康的。
    
    而TCL，现在看来它失败的原因就不是一个简单的战略决策的问题，当然，主要的责任或者主要的原因首先是战略决策，它不应该在这样的发展历史阶段同时并购两大类企业，一大类企业就是电视机上面，一个是手机上面，两线作战，兵家大忌，步伐太快，反而是连滚带爬。这应该说是TCL在手机跨国并购上最主要的问题。如果回首去看，从TCL并购的经验教训来看，一个中国企业最好不要两线作战。但是，撇开TCL手机并购的失败因素之外，单个TCL电视业务国际化的并购，也有很多暴露出来的问题，暴露出来的问题，我认为根本的一条就是内部的基础管理还存在着相当程度的粗放，就是粗放式管理，或者说练的马步还不够扎实。某种程度上，好看不好用，某种程度上是在白天练的马步，不是晚上练的马步。到了夜深人静，没人看的时候，马步就松驰了，人看不见的地方，就走样了。你看到它后来暴露出来的问题，比如海外某些市场的巨额亏损，完全是下级糊弄上级，或者通过调整各种方式做表面文章，这对于TCL这样的大公司实在有些让人意外了。
    
    就TCL在电视机业务上跨国并购的经验教训来看，谈判是不是有利，是不是谈判上面欠缺思考，这真的是并购的第一步，或者是整个并购成功的一半，这个很重要。当然真正的真功夫还是在你并购之后的业务整合和管理上。这就说到了一个最核心的问题，就是中国的国际化经营人才的培养。
    
    如果就联想和TCL企业国际化的过程来看，他们遇到的主要问题，作为中国人，跨国性的人才不够。但是如果对我们现在的中国企业来说，由于全球的金融风暴，我觉得这个事情基本上，环境已经完全不一样了，这个因素基本上可以忽略不计，或者已经大大淡化了，原因就是现在你只要想招人，不管是华尔街的还是伦敦金融城的，都能找到。不管你是电子类产品，还是汽车类产品，都可以在世界顶级的跨国公司找到。原因是他们都在裁员。而且这里面有一大堆的华人，就是懂中文的，文化和语言沟通没有问题的。
    
    2003年的时候就没有这个环境。那时候人才是紧缺的，你要抢、要挖，要用高出一般市场的成本去把这些人引进来。但是现在恰恰是一个人才最相对过剩的时候，尤其是具有丰富国际跨国经营专业技能的人，懂中文的这些人是相对最多的时候。所以看待一个市场的好坏，看待一个决策的正反，真的是要从很多面去看。当年联想和TCL最为苦恼和困惑的跨国经营人才的问题，恰恰是现在市场上最便宜、也最容易和最方便的问题。但这个时候回过头来看你引进了这些人才，有没有这个文化底蕴，有没有管理的体系，有没有制度的建设能够吸收消化和用好这些人才。这就是我们前面所谈到的所谓的管理的基本功、管理的马步问题。
    
    所以我个人觉得，环境完全不一样了，中国企业不管是走出去的考虑，还是为了自己基业常青的考虑，不管是为了短期利润，还是为了追求长远的自主创新，真的要把眼睛朝内，真的盯住自己管理的每一个细节。拿跨国公司或者是国际上同行中最优秀的标杆来比较，这点能做到最好。
    
    虽然大家对于万科降价卖房的实行多少有些怨言，但是实事求是讲，如果从我们这样的人士来讲，万科在管理上有太多的地方值得中国去学习，包括它对于这一轮房地产行市的判断以及决策，包括在管理的各个方面，设定世界级公司的学习标杆，在每一个环节上去学习。我觉得这是值得我们推崇和值得我们思考的领先者的做法。我们做管理咨询的行业有很多很有意思的地方，其中有一个地方就是我们经常可以看到很多和网上大家普遍的舆论和看法不太一致的地方。让我们在很多激动的时候有一些清醒，在悲观的时候看到一些太阳。就这个意义上来说，我觉得中国企业还是一批优秀的企业，是看的比较远的，走的比较扎实的。我相信今后还有中国的企业跨国并购时要付出一些学费，但是一定会有更多的联想这样的公司，在跨国并购的前三年、前五年顺利地完成了这样的转型和变化。应该说，上个月公布的财富杂志五百强，实际上是五百大排名，联想进入了五百强，进入499名。某种意义上，应该说这是它这五年并购的一个单一的、最简单的、基本的肯定。
    
    用一句话来说明它的五年历程是成功还是失败的一个标志。如果我们回购看过去的五年，中国企业的变化，或者中国企业的成长，真的是令人可敬可叹，但是我们未来的五年会看到更多的可敬可叹。但是前提是，我们自己的资本市场一定要好，起码要平均水平。太高了当然更好，但是也有泡沫的危险。健康的中国资本市场，才能培育出中国企业界的巨人，才有可能走出去并购。
    
    主持人：接上个问题，现在已经有很多企业步入跨国并购的行列，进入跨国并购的行列之后，就会出现很多文化融合的问题，因为企业的一些层到另外一个国家、另外一个环境之后，管理层带来的文化和本土文化是完全不同的，有的时候肯定出现格格不入的问题，您怎么看？您觉得这个问题应该怎么解决呢？
    
    赵民：这次亚洲金融风暴有很多长远的、历史性的意义，很多人还没看到。按照我个人的观察和分析，这次金融风暴给了我们全世界人民一个重塑全球金融体系的机会之外，当然这个机会还能不能够变成结果还不知道。另外一个重要的副产品或者成果，就是在世界上呈主流的或者流行的价值观和文化，会是一种多元文化，会是像中国这样的和为贵，和谐文化会慢慢成为主流。换句话说，以前在跨国并购当中，中国传统的儒家文明或者文化可能不是很多人从心里面赞赏或者觉得好，但是因为有了这一次金融风暴以后，大家回过头看看，原来你太为了短期利益，强调金融创新，完了发明一些杠杆融资完了以后快速发展，最后跑步走向死亡。相反我吃点蔬菜，吃点绿色植物，长的虽然不像吃牛肉、吃羊肉那么快，但是很天然、很健康。而这种文化可能更好、更长久。
    
    我觉得首先金融风暴带来的可能重大的变化就是所谓的东亚文明，我们的传统儒家学说，会更多的在世界范围内得到认同、流行和推广。这是一种巨大的背景，是跨国并购上最大的背景。当中国有1000家孔子学院在全世界，当中国的图书出版、电视剧、电影大量出口的时候，中国企业跟出去进行跨国并购，并且用中国传统的文化融合到原来的公司中，文化障碍和先天的因素就远远比不上当初联想购并IBMPC的时候，我认为这是最大的变化，这是有利于中国企业的。另外一个很大的变化，我觉得经过这一轮金融风暴之后，会带来一批高层次的海归，尤其是在国际的商业企业和金融机构里面有过实际工作经验的海归，会回到中国的企业里，他们这些人在过去正常的情况下，我们是付不起他们薪水，他们可能看不上这样的位置和待遇，但是由于这个变化，他们会重新思考和定位，而中国企业也具有这种可能性拥有这批人才。一个人来的时候很难改变一个产业、一个公司，但是如果有十个人、一百个人、一千个人进来的话，就很容易对一个公司、对一个产业产生巨大的变化。所以，我相信接下来在华的外资公司里面的中高层流向中国的国有控股企业和民营企业的人才迁徙的浪潮会大大的加快，而且规模会大大扩大。从国外的跨国公司全球的各个子公司中跳槽到中国公司的机率和人数会大大增加，这是非常有利于中国企业在国外的文化整合的。这是第二个原因。
    
    第三个原因就是我们有先例了，五年前你看不到先例，现在可以看到像联想这样的公司是怎么做的。简单的说，你就去挖几个参与过这些并购过程的类似的成功公司里的人，简单的分析一下他们当初的做法，然后再制定出一些新的国际形势下面的并购的文化融合的办法。也就是中国企业有成熟经验可谈了，原来我们都是谈国外的案例，原理我们都是谈别人的成功经验，现在我们可以谈自己身边的中国企业的成功案例。所以难度也大大降低了。但是，我觉得中国的企业在短期内并购的成功率还是相对比较低，起码比在中国国内比较低。我觉得文化融合这件事情，很大程度上是主要领导人个人有密切挂钩的因素。就是有远大的抱负和宽阔的胸怀，同时还要有很强有力手段的优秀的、杰出的企业家、领导们，相对来说还是比较稀少的，非常稀缺的。所以，总量上来讲还是不多的。另外，文化的改变，某种程度上也不是三年、五年的事情，是五年、八年、十年、十五年的事情。就某种意义上来说，难度比较大，也不是一蹴而就的。这是在文化融合上面最主要的因素和障碍。我觉得这个障碍主要是来自我们内部。也就是你自己不解放自己，那就不可能解放全人类。你自己在公司内部的文化不健康、不具有社会责任感、不具有行业领袖的气质，你就不可能承担这种责任。
    
    什么叫行业领袖的气质？一般情况下，普遍的各种福利待遇和各种标准，包括质量标准，都要比所有的同行业的企业高，它一定是领先的。普遍的它的研发投入的比例就要比那个高。普遍的做新产品的能力或者速度要比其他企业快、强。这就是所谓的具有行业领袖气质的企业。
    
    我们每个中国企业家都要扪心自问一下，我们是不是自己在内部，在没有走出去之前，我已经具备了这样一种气质，具备了这样一种能力，为我们今后走出去的时候可以去整合打下一个内功，我觉得这是最重要的。
    
    主持人：企业在跨国并购之后，国际化人才的储备和管理是决定企业能否向上发展的一个重要因素，您刚才也提到了，您认为现在是吸纳一个国际化人才的绝佳时机。对于国际化人才的继续培养和管理，您怎么看？能简单谈一下吗？
    
    赵民：就是所谓洋插队的回来要学土插队，土插队的出去要学洋插队，要扬长补短，不是扬长避短。长期在跨国公司里面，海外生活、工作的人，回到中国的文化、中国人的公司中，一定要过好企业内部文化这一关。中国内部文化或者中国企业内部的主流语言，很大程度上还是中国化的。起码还有一个能伸能屈的心态，能够明白只有生存下来、活下来才有成功的可能，你连生存不下来，活都活不下来，就没有生存的可能。第二就是企业内部本身培养的年轻后备干部或者年轻一代的管理者，他有一个不断往上看的眼光和心态，他有一个需要不断学习国际市场和跨国知识的过程。现在很多优秀的领袖级的企业都非常注重一个人的个人简历当中不管是学习孩子生活，还是工作，还是旅行，你的国际化的时间和跨度有多大，在国外游历、旅游，去过的国家，或者在国外学习、生活、工作的时间有多长，这是一个相对可以衡量的指标，你就知道大概这样人的经历是多少，有多少国际化的程度。
    
    另外一个观察的重要指标，就是他在同类型、同规模、同行业的企业当中所谓职位的管理面有多宽。同样一个副总裁，他可以只管某个国家，也可以管某几个国家，甚至某一个州，同样一个副总裁可以管一个产品，也可以不管一个产品，他只管一个功能，比如只管销售、只管研发，这些都是属于很不一样的。就像培养中国企业的领导人一样，最难的还是培养一把手，一个地方公司的一把手，一个产品的一把手，一个事业的一把手。我个人觉得，语言不是主要的，主要的还是商业理念、商业概念，所谓共赢的概念。你看看联想购并IBMPC以后，他在用人上共赢的概念，他之所以最后有这样一个结果，很大程度上和它本身人员安排上的国际化有巨大的关系。虽然它收购了IBMPC但是实际上高层团队开始的时候来自中国的、来自联想总部人的数量并不多，按道理来说，论功行赏，这个安排好象不太对称，不是的，他不是论功行赏，而是看未来的需要，这些事情要想清楚，如果这些搞不定，老板、一把手内部搞不定，那暂时先缓一缓，不要急着购并。
    
    主持人：最后一个问题，之前我们参加系列访谈的一些嘉宾也提到企业的一些自身的因素可能会制约他们国际化发展的进度。比如企业家队伍的素质，还有一些管理者跨国经营的国际化管理的意识，还有企业内部发展的战略导向，还有国际化发展的战略。您怎么看？您认为这些因素是对企业国际化发展起到至关重要的作用吗？
    
    赵民：毫无疑问。我觉得企业的国际化不应该受外部媒体或者是经济环境变化的机会驱动，不应该是机会驱动性的，应该是战略驱动性的，就是本身发展到什么阶段，需不需要是主流，外部有没有机会。就拿TCL来说，假定2003年它没有大跃进，没有跨国并购，它很健康，经过这五年，现在遇到了这样一个类似的机会，你说它现在要去并购，成功概率会怎么样？也可能说会失败，起码它当初遇到的巨大障碍现在都不存在了。人才的问题现在也不一样了。五年下来，你完全有足够的时间整顿内部。
    
    当初TCL的老总李东升在中央电视台对话节目上讲，为什么冒险做出这种决定，一个重要的原因是历史机遇。这个话如果放到现在来看，我们可以用另外一句话来说，类似的机遇时时都在，永远都有，问题是你自己准备好了吗？企业的国际化一定是内在驱动性、战略驱动性，而不是外在驱动性、机会驱动性，当然就要有整体的战略，有国际化的战略，当然需要有人才的储备，当然需要有研发产品的型号或者要有各种服务适应不同行业和地区。所以本质上来讲，中国有多优秀的企业，有多大规模的企业，这和外部的宏观形势是有一定的关联，但是，这个关联程度是次要的。主要的还是企业内部本身的管理、企业内部本身的战略、企业内部本身的人才。所以，没有最坏的时候，只有最坏的公司；没有赚不了钱的时候，只有赚不了钱的公司。即使外部的金融形势那么严峻，即使全球都在气候变暖、经济变冷，只要有自己良好的管理和基础，只要有清晰的从理念到行动的一致性，我们可能失去了上一次迅速发展的机会，但是可能等着我们的是下一次更大的机会。就像我们现在看去年年底的时候，那时候贝尔斯登会有问题，谁都没有想过雷曼会倒闭，到了雷曼倒闭的时候，我记得有一天早晨突然听说，AIG有问题了，吓一大跳。有很多事情由于我们种种信息的不对称和知识的局限性，我们真的不知道它是等着机会呢。但是，如果我们自己不准备好，它的机会来了，也跟你没关系。所以就这个意义上来说，全球金融风暴现在还没有看到头，还不知道什么时候是最坏的时候，也不知道有太多的可预见性，但是有一条，一定是不会错的，就是现在我们自己做好准备了，如果我们现在制定一个2009年的国际化战略或者国际化发展的行动计划，到2009年，真的市场机会来的时候，你就变成有备而来，良好的开始是成功的一半。那你就是有备而来、成功一半。所以，中国企业国际化的问题，不应该受中国经济的影响，也不应该受全球宏观经济的影响。如果要有影响，应该是第二位的，也只是次要的。最最重要的因素和最最重要的原则还是来自于企业内部的管理，来自于我们自己对自己的产业、公司、人才和能力的一种自我评估。就这个意义上来说，企业的国际化是一个企业发展的特定阶段，一个特定的战略组成部分，它不能离开企业管理的根本。所以扎扎实实的做好自己的事情、踏踏实实的解决好自己的问题，才能迎接辉煌灿烂的国际化的明天。
    
    主持人：谢谢赵老师今天给我们精彩的讲解。感谢大家关注中国企业走出去系列访谈，我们下期再见！

（原文来源：人民网http://finance.people.com.cn/GB/8215/126457/8280163.html）

编者按：“钧策三人行”系列视频，是由正略钧策创始人赵民在2008年4月发起的，每期三人，以当下流行与热门内容为话题，在轻松的气氛下评论时事、展示嘉宾风采，其中既有嘉宾的妙语连珠和针砭时弊，也有他们凝结人生智慧的思考与感悟。希望各位看客在体验轻松之余，能够有所启迪和感悟。

观看本次访谈的视频，请点击http://you.video.sina.com.cn/b/16057689-1197527520.html

孟  平：大家好！欢迎大家收看本期的《钧策三人行》。今天我们请到了两位专家，一位是我们的人力资源专家郭辰，另外一位是赵民，欢迎二位。中国一直以地大物博所著称，尤其是在人才方面，我们有13亿的人口，按道理来说，这13亿的人口对于人力资源，应该是非常丰富的。不过，在人力资源管理的现状当中，可能会遇到很多的问题。尤其是现在我们的企业，处于从人治到法治的一个转变过程当中，所以我觉得比如说我们现在提出的以人为本，在企业当中，可能只会理解为一个口号，但是怎么样真正的认识到：企业人力资源里面，最重要的是人！恐怕很多企业还没有完全把它落实到实际的行动当中。今天我们就来聊一聊人力资源管理这个话题，在聊这个话题之前，我给二位看这样一组数据，也是我在网上看到的一组数据，说中国人在跳槽方面一直都是稳居世界第一的，有74%以上的人会选择热门专业和高收入、高风险的职业。另外，有不到一半的人对工作较为满意，中国的人力资源占世界人力资源总数30%以上，科技人员只相当于发达国家的3%，利用率仅为发达国家的1%到2%。可能听了这组数据之后，大家都会觉得非常的感慨。所以今天就请二位来聊一聊，咱们中国的人力资源管理这个话题，我知道郭辰在这方面也是专家，有什么经验跟大家分享一下。

郭  辰：实际上从刚才这组数据演变成一个观点，人、人力资源无论在过去、现在和将来，都会是企业的焦点问题。或者再深度讲一点，人力资源管理的工作和管理，无论在过去、现在和将来都有非常重要的现实意义。应该讲，在做咨询之前，我也在企业做人力资源工作，在四年前的一个论坛上我就讲到一个观点，就是说企业的人事管理工作一定得转型，一定要站在一个高度去处理企业的这些问题，实际上这个话题延伸到今年，随着我们国内经济的发展、CPI的增长，以及08年1月1号新的《劳动合同法》的实施，更加把人力资源工作提到一个重要的议事日程。实际上在和企业的沟通中，我们会发现企业的老板真正花费他心思和精力的、占用他最宝贵时间的，往往不是企业产品、销售、技术、渠道，更为重要的是人的问题，因为企业所有的事情、所有的决策、所有的战略最终落实到位是靠人的问题。那么，返回头来，去问企业一个问题，企业做人力资源管理工作的，你自己感觉在企业受到多大的重视程度，或者说人力资源部门——现在由原来的人事部门，纷纷转化为人力资源部门，在企业各个部门排名中，自己感觉在老板那里能排到第几，遗憾的是我们做人力资源工作的，也许是谦虚，也许确实是企业就这种现状，排在第一位的可能不是人力资源部门。比如说营销部门，企业是讲究收入和利润的，有业绩才能生存，因此营销部门是最重视的，第二部门是哪个部门？那可能是老板比较关注的，是我们的财务部门。要看钱，有现金流。第三，是不是会排到人力资源部门？可能老板会说企业要打造核心竞争力，我的技术部门非常重要。那人力资源是非常重要的，人力资源部门也应该是非常重要的，那么为什么在老板的心目中排不进前三甲，这是我们去值得思考的一个问题。

孟  平：我是不是可以这样理解，就是说我们现在倡导人力资源很重要，在企业中大家都说人力资源部门很重要，但是在落实过程当中，怎么真正让它很重要起来，可能还是需要一个过程的。

郭  辰：没错。

赵  民：我认为这不仅是一个过程也是种兴趣。我的看法是销售和研发都是一个部门可以完成的工作，它相对独立。但人力资源工作恰恰是一个面上的工作，像撒胡椒面一样。说一个公司人力资源好，它能够离开销售吗？离开财务吗？离开研发吗？都不行。所以它是面上的工作。它为什么不受重视呢？我觉得跟这个特点是有关系的。一抓不是马上就灵，不抓也不容易就烂掉。所以，能够得过且过，当一天和尚撞一天钟，老总也不急，只有等到全部的问题都暴露出来，和尚不能去撞钟的时候，老板才会注意。主要是它有这个特性，所以它也是在企业的实践管理当中，不能够排进前三位。或者老板口头上重视，实际上不是那么重视。烂也烂不掉，好也好不起来，一抓也不灵。

郭  辰：所以针对这种现状，发展趋势对于人力资源又必须要提升到一个重要的议事日程上，怎么去解决呢？我们也跟很多的咨询客户，跟企业的老板，跟企业的人力资源专家去沟通，首要解决的是人力资源工作到底能为企业解决什么问题。比如说刚才讲到的，我自己一个观点，虽然把这些事情定位成非常重要的，非常紧急的，但仅仅停留在口头上。在企业的议事日程上，在老板的议事日程中，在企业高层管理者议事日程中和中层管理人员的议事日程中，永远提不到日程中来。比如说很多企业都感觉，面临现在企业日益竞争，我的人才素质低，我的业绩不好，那翻过头来问他一个问题，就是企业到底哪些人员素质达不到要求？或者再进一步哪些方面的素质达不到要求？人力招聘比较困难，业务部门今天提出需求，明天就要进人，进不来，我们的薪酬水平低。这些问题你有没有明确的回答？比如说公司有一千人、一万人、三万人，哪些人员素质低？哪方面素质低？我的薪酬水平低，到底低到什么程度？这些问题需要我们人力资源部门向财务部门学习，学习什么呢？数字化、量化、精确化，所有企业的老板不一定都是财务专家，但是为什么他能重视财务部门，我觉得与我们财务部门提供的结果密切相关。就那几张表，现金流量表、资产负债表，老板看不懂吗？利润是正的还是负的，大还是小一目了然，他一看低了就着急了。所以，将来人力资源工作，一定要向这种科学的、精确化的、数字化、量化的标准去发展。那么，刚才也讲到人力资源的工作不单是靠做人力资源工作的这几个人去做，应该怎么样去开展？就是将来我们的趋势是什么？首先，我们把人力资源工作一定要做成一个我们企业各级管理者都关心的一个事情，这是第一个理念叫大人力资源管理理念，单靠人力资源部门你是不了解每个部门每个员工的情况的，所以一定要把这种理念深入，让各级管理者，首要承担起人力资源管理的职责。这句话看来有点儿虚，那么怎么样才能让各级管理者重视人力资源，重视人力资源管理工作？得告诉他们，人力资源管理工作的意义和价值。所以这是一个重要的议题，就是人力资源的价值理念。我们给企业做咨询，做企业文化，做人力资源，大家都有一个困惑：现在我们提出三个满意，股东满意、顾客满意、员工满意。那对企业来讲，从本质上讲，什么满意最重要？可能都重要。但是首要想到的肯定是对企业的投资股东要讲求回报，有利润，要有收入，且收入大于利润。但这些为股东创造的利益，为股东创造价值的前提是什么呢？是我们有产品，要卖的出去，那也就是说为顾客创造价值，在这个基础上才能为我们的股东创造价值。那么翻回头来讲，为什么客户都买我们的产品？那可能是我们的产品质量好、品质好、服务好、价格适中。但是这些产品，这种品牌，这种价格，这种服务谁来产生的？毫无疑问是我们的员工。最实际上刨根问底去解决这个问题，首先我们要为员工创造价值，由员工来为我们顾客创造价值，然后再为股东去创造价值。那为员工创造价值体现在什么方面？比如说我把员工招聘来了，我给他工资，我给他职位，我给他培训，这就给员工创造价值了。但往往我们会发现一个问题，你给员工高工资、高待遇、高职位，就能产生企业所期望的高绩效吗？不一定。所以这是我们国内企业由为员工创造价值，转化成为顾客创造价值，最终产生股东的价值，一个重要的鸿沟。怎么样把为员工创造价值，转化成为顾客创造价值，为股东创造价值？这里面我有一个例子，就是我们旁边的酒仙桥，原来诺基亚和首信集团同在一个大院里面，都是做手机的，诺基亚操作工人的工资水平，平均工资水平大概是首信或是国内生产手机企业的生产操作工人的1.2倍，管理人员和技术人员大概至少在1.5倍以上。同样一款手机700块钱，诺基亚去卖有利润。我们国内的企业卖700块钱的手机，放在库房里面，它是资产，而要卖出去，就形成负利润、负债。就是说诺基亚的人工成本比国内生产手机企业的高，为什么在同样的产品价格下，人家还有利润点呢？所以中间有两个重要的环节点，对我们国内的企业，尤其是我们制造型企业非常关键的。第一，企业要有规范的制度流程体系，每个员工来了企业以后，都有规范的体系让他朝着这个方向去走；光有硬性的东西还不行，还要让员工有积极性，愿意这样去做，所以解决这个鸿沟两个核心，企业要有规范，有制度流程体系。第二，要有良好的企业文化，打造好的团队，让员工有积极性，愿意去做。

孟  平：您刚才提到了，如何填补三个价值之间的鸿沟；同时您也提到我们要创造一个良好的企业文化，我觉得尤其是在企业文化这方面，我们知道现在越来越多企业注重企业文化，但是如何把企业文化真正变成企业的一种核心竞争力，把它落到实处，这是我们大家最关注的问题了。

郭  辰：没错。

孟  平：您有什么高见给我们支支招？

赵  民：我打断一下，为什么外资企业能做好，同样做手机的国有企业在这方面却做不好？除了刚才郭辰说的，我觉得还有一点：人力资源工作是一种领导者的基本素质，它不应该是专门的一种岗位才有的素质，而是一种普遍的基础素质。就像我们现在一般的大学生要会说英语一样。以前是英语专业的人才说英语，其他的人还不行。现在毕业出来的本科生英语都是很好，口语和笔头都不错，这已经成为现代年轻人的一种基本素质。20年以前这种素质就达不到要求。在企业管理里面也非常的类似，人力资源管理的水平和素质，就应该是中层以上领导干部的普遍素质，就像说英语一样；当然我们还是有人专门学英语的，专门做人力资源工作的，这是需要的，关键是变成这样的一个要求。你接着说吧！

郭  辰：就是说讲到企业打造自己的核心竞争力，现在无论是企业界，或者管理结，或者咨询行业都意识到这个问题，就是说企业打造自己的核心竞争力，从表面上看，产品、渠道、资源、技术，这对企业来讲非常重要，这几个因素保证你的企业能够参与竞争，但是并不能保证你在竞争中一定能够胜出。比如说举一个例子，比如说我们航空业，现代航空公司就做短途飞行，这块市场非常大，国际上大的航空公司也想进入西方市场，但为什么最终大多以失败告终。那就说到企业核心竞争力的打造，远远不是表面上的一些东西，而更为重要的是企业深层次的东西。别的企业——比如说你有产品，你有设备，别的企业有钱就可以买，但是有些东西肯定买不到，比如说企业有了战略以后，这种快速的执行力，完善的流程体系，员工的积极心态是非常重要的，所以这些东西实际上就是人力资源的问题，就是需要各级管理层，尤其是企业的领导者去身体力行的、去倡导的事情。

孟  平：这个也体现了您刚才说的大人力资源管理，我觉得大的人力资源管理，它会渗透到企业的方方面面，最后打造出一个很核心的竞争力。今天听了二位这样一段谈话，我觉得我们对人力资源这个话题有了一些更加充分的、更加深刻的认识。我们有时候会把人才比喻成马，我觉得这个人力资源管理就像束缚马的鞍，可能更多的人力资源管理，不应该把它理解成一个对人才的束缚，一个管控，更多的应该是在这个管控当中，赋予他一些自由；在这个过程当中，实现个人、企业和社会共同的发展。今天非常感谢二位！谢谢！（访谈结束）